On appelle " gestion de projet " (éventuellement " conduite de projet ")
l'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre
réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai
prévus initialement, indépendamment de sa " fabrication ". Pour ce faire, la gestion de projet
a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité
et de rentabilité.
C'est la raison pour laquelle, un " chef de projet " est nommé au niveau de
la maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie)
avec le chef de projet du côté de la maîtrise d'œuvre.
En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet,
l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet " soit utilisé de
façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage.
Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet "
sont parfois également employés.
Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une
Direction de projet, c'est-à-dire un équipe projet sous la responsabilité du responsable
de projet chargée de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques,
politiques et de définition des objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités
et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet.
Le terme " management de projet " intègre la notion de gestion de projet
à laquelle il ajoute une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques
et politiques de la direction (il intègre donc la Direction de Projet).
Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il
paraître, est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action
organisée selon des règles clairement exprimées. Cette méthodologie commune est d'autant plus importante
que les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet !
Un projet doit s'inscrire dans les objectifs généraux de l'entreprise car
il mobilise généralement du personnel pendant une grande période de temps. C'est la raison
pour laquelle il est nécessaire pour une organisation, avant même de se lancer dans des projets,
de définir ses intentions à moyen terme (un à trois ans).
Ainsi, le schéma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations
stratégiques de manière prospective afin de définir grossièrement l'articulation de la réalisation
des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de définir des priorités en terme
de réalisation des objectifs et de donner une visibilité sur les ambitions de l'organisation.
Le Schéma Directeur peut dans le cas de grosses structures se décliner sous la forme d'un
Schéma Stratégique (parfois Schéma Directeur Général) fédérant plusieurs schémas directeurs
distincts.
Le schéma directeur est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité stratégique)
regroupant les représentants de la direction générale de l'organisation. Le Comité Directeur représente
donc la Direction générale de l'entreprise pour l'ensemble des projets.
L'inscription d'un projet dans le Schéma Directeur ne garantit pas cependant
la réalisation de l'ouvrage associé. En effet, la terminologie du mot " projet " recouvre
celle de l'intention , ce qui implique la notion de faisabilité, qui est une
des étapes intermédiaires entre la réalisation du schéma directeur et le commencement du projet.
Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de responsables organisationnels de la
maîtrise d'ouvrage, est nommé afin d'en assurer le suivi. Un chef de projet de la maîtrise d'ouvrage
(directeur de projet) est alors désigné et une date prévisionnelle de démarrage du projet est fixée.
Le chef de projet est alors chargé de proposer une équipe projet, composée de représentants des
différentes directions et entités de l'entreprise, et éventuellement d'associer des experts,
c'est-à-dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point nécessitant
des compétences techniques ou méthodologiques que l'équipe projet ne possède pas.
Cette structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet,
a pour but de piloter le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie
permanente de la société. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre compte au
Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau
stratégique doit être prise au cours du projet. A la fin du projet, le Comité de Pilotage est
dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales.
Pour qu'il soit géré dans un contexte de qualité, un projet doit suivre différentes phases au terme desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un document spécifique. Cela permet de maîtriser la conformité des livrables à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de coûts et de délai.
Ces étapes de validation, constituant une des tâches de la gestion de projet, permettent de déceler les non conformités au plus tôt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus initialement. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche est primordiale et l'analyse des risques est indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes, dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Cela représente autant de risques pour le projet, qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper. De cette manière, des moyens doivent être prévus d'une part pour prévenir l'apparition de ces risques mais également pour les corriger le cas échéant
A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le projet si la maîtrise d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas être tenus.
Le terme de jalon (en anglais milestone, traduit parfois en pierre miliaire) est utilisé pour désigner les événements sensibles de la réalisation du projet nécessitant un contrôle. Chaque jalon permet de vérifier que les conditions nécessaires à la poursuite du projet sont réunies. On désigne par le terme d'échéancier (éventuellement jalonnement) l'enchaînement des dates des jalons.
On appelle " cycle de vie du projet " l'enchaînement dans le temps des étapes
et des validations entre l'émergence du besoin et la livraison du produit.
Le " cycle de vie de l'ouvrage " correspond aux étapes et aux livrables nécessaires à la réalisation
de l'ouvrage.
Le projet peut être découpé de façon basique de la manière suivante :
- Phase préparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'étudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en œuvre est pertinente et qu'il entre dans la stratégie de l'entreprise. Cette phase, généralement qualifiée d'Avant-Projet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de déroulement du projet.
- Phase de réalisation : Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée par la maîtrise d'œuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.
- Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se déroule correctement. Dans la mesure où la maîtrise d'œuvre connaît le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer
Ces trois phases sont également connues sous l'appellation " 3C " : cadrer, conduire, conclure.
Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer en étapes.
La décomposition proposée provient de la méthode MERISE.
Il s'agit d'une des méthodes les plus utilisées, mais il en existe bien d'autres.
L'essentiel lors du démarrage de projet est de faire en sorte que maîtrise
d'ouvrage et maîtrise d'œuvre s'entendent sur une méthode commune et sur leurs responsabilités
respectives (cycle de décision).
On utilise généralement le terme d'Avant-Projet pour désigner l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.
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Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation.
Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte), notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs à la réflexion globale.
Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des besoins.
L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet.
Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission (éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet.
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L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et technique de projet.
- Analyse des besoins :
à partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. En fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci.
- L'étude de scénarii :
l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii (" études de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé permet d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. Cette étape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit étudié.
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L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'étude préalable, appelée également " conception générale ". Il est essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage.
L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce document est appelé cahier des charges fonctionnel (généralement abrégé sous la forme CdCf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage.
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L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité du logiciel.
Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges détaillé.
L'étude détaillée peut éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette, ou prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue répond bien à leurs attentes.
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Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont généralement utilisées :
- L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet (OTP), permettant de découper les projet en tâches élémentaires (itemisation)
- La méthode Pert
- Le tableau GANTT
Il revient au maître d'oeuvre de mettre en place des procédures
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Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. Cette étape est de la responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître d'ouvrage. Lors de la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème. Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par exemple au travers :
- de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement les résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les décisions d'arbitrage en cas de déviations.
- d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être informé des actions en cours et achevé. D'une manière générale, sont désignées sous le terme de reporting l'ensemble des actions de préparation et de présentation de rapports d'activité.
De plus, des réunions doivent être régulièrement organisées (hebdomadairement de préférence) afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un point régulier sur l'avancement du projet
et fixer les priorités pour les semaines suivantes.
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Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. La documentation est souvent
incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue
le référentiel de base concernant l'ouvrage après réalisation.
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Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des charges.
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On appelle " recette " (ou essais de réception) la vérification de la conformité de l'ouvrage à la
demande formulée dans le dossier validé de conception générale. La recette est un processus rigoureux et
méthodologique effectué dès la réception de la commande. Elle est réalisée conformément au dossier de contrôle
établi par la maîtrise d'ouvrage, rassemblant les documents définissant la façon de laquelle l'ouvrage doit être
contrôlé. La recette est parfois dite provisoire pendant une période de temps appelée délai de garantie.
Cette étape se conclue lors de l'expiration du délai de garantie par la rédaction d'un dossier de recette (procès-verbal de réception définitive) cosigné par le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage contenant les remarques du maître d'ouvrage et éventuellement le refus de l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges.
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La qualification consiste à vérifier la conformité des capacités de l'ouvrage aux spécifications techniques du
maître d'ouvrage.
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La mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimension technique, comme dans celle de
l'organisation et de l'adhésion des utilisateurs. L'expérience des sites pilotes permet de préparer le déploiement,
de mieux en apprécier la charge, et d'en identifier les difficultés a priori.
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La généralisation est le déploiement en masse de l'ouvrage auprès des utilisateurs finaux. Un déploiement réussi sur les sites pilotes ne signifie pas systématiquement que le déploiement généralisé va réussir. En effet, lors de l'expérimentation, les utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs finaux n'ont pas. De plus chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le compte de l'expérimentation. La généralisation implique généralement des changements dans la façon de travailler des utilisateurs, ce qui freine l'adoption du produit par les utilisateurs. En effet, les utilisateurs finaux recherchent généralement dans leur vie professionnelle une motivation physiologique (augmentation des revenus et du statut hiérarchique) et une sécurité de l'emploi. Un changement dans leurs habitudes de travail est donc un frein à ces objectifs.
On désigne ainsi par " conduite du changement " tous les éléments permettant de faire en sorte que les utilisateurs finaux utilisent réellement le produit, et donc changent leurs habitudes. Ce terme englobe notamment la formation des utilisateurs à l'utilisation du produit ainsi que l'accompagnement des utilisateurs (hot line).
D'autre part, lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux très important, il n'est souvent pas envisageable de passer directement d'une expérimentation à une généralisation. Selon l'ouvrage il peut être nécessaire de faire des tests de montée en charge (on trouve parfois le terme de montée en cadence), c'est-à-dire simuler un nombre d'utilisateurs de plus en plus grand afin d'estimer si le produit est potentiellement capable de supporter la charge totale (utilisation simultanée par le nombre d'utilisateurs prévu dans le cahier des charges).
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La phase de capitalisation consiste à faire un bilan du projet en capitalisant, c'est-à-dire en archivant, l'expérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin d'améliorer l'efficacité de la conduite pour les projets futurs. Il est donc indispensable à la fin d'un projet d'organiser la " mise en mémoire " de ces informations et de permettre leur restitution en plus grand nombre. Cette organisation prend le nom de " gestion de la connaissance " (ou en anglais " knowledge management ", abrégé généralement sous la notation " KM ").
Une réunion de bilan sur le projet (debriefing) est bénéfique pour les acteurs du projet car elle permet de passer en revue toutes les déviations du projet et les mesures correctives entreprises.
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On désigne par maintenance l'ensemble des opérations de modification d'un logiciel opérationnel laissant intactes
ses fonctionnalités de base. La maintenance permet donc de maintenir un système en fonctionnement en rectifiant
les anomalies de l'ouvrage et en prenant en compte les demandes d'évolution des utilisateurs.
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